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Opinión
Empresa familiar: cómo sobrevivir al relevo generacional
Publicado el
01-06-2010
, por Carlos Trinchant Blasco
En los últimos tiempos estamos asistiendo a la publicación de noticias sobre las disputas judiciales iniciadas en el seno de empresas familiares.
Por desgracia, no son aislados los conflictos de los socios de Eulen y El Corte Inglés, sino, más bien, ejemplos de las continuas y profundas dificultades con las que las empresas familiares se encuentran en los procesos de relevo generacional y en las interrelaciones entre los familiares de la siguiente generación devenidos en socios.
El origen del problema es común, la ausencia de una adecuada planificación del relevo generacional, motivada, entre otros, en la propia naturaleza humana de los componentes de la familia, la imposibilidad de perpetuar un proyecto empresarial más allá del fundador, la ausencia de reflexión a la hora de plantear el proceso, el miedo a enfrentarse con la realidad familiar y, por tanto, a transmitir en vida las decisiones adoptadas por el fundador sobre la sucesión, etc.
"La sucesión es un tema tabú sobre el que nadie habla y sobre el que no se suele contratar asesores cualificados"
Es innegable la importancia de que el relevo generacional se produzca de una forma pacífica y ordenada, evitando que los esfuerzos mantenidos en vida del fundador caigan en saco roto. En este sentido, las estadísticas arrojan datos muy negativos, ya que, al menos el 70% de las empresas familiares españolas no superan el primer relevo generacional y solamente el 15% superan el segundo cambio de generación.
La sucesión es, por lo general, un tema tabú sobre el que nadie habla y sobre el que no se suele contratar asesores externos cualificados e independientes.
Habitualmente, el fundador o propietario prefiere tratar las cuestiones relativas a su sucesión con el círculo más próximo de asesores, dando prioridad a las recomendaciones de éstos sobre la opinión de su familia. Adicionalmente, en muchos casos los asesores “de confianza” se encuentran en una situación de conflicto de interés ya que el resultado del proceso de relevo generacional les afectará personal y profesionalmente.
El tránsito de la empresa familiar a la siguiente generación es un proceso complejo que requiere de la adecuada coordinación de todo un conjunto de instrumentos jurídicos (Protocolo Familiar, Testamento, Capitulaciones Matrimoniales, Estatutos Sociales y Pacto de Socios). Por ello, la planificación de la sucesión precisa de la intervención de profesionales con una altísima cualificación técnica y una amplia experiencia, ya que, de otro modo, el resultado final estará plagado de inconsistencias y errores que podrían anular el espíritu del fundador y ser el origen de posteriores conflictos judiciales.
Es frecuente que la piedra angular sobre la que se asienta todo el proceso sean las obligaciones establecidas en los documentos legales, sobre todo, las penalizaciones impuestas a los sucesores en caso de incumplimiento. Por mi experiencia, esta construcción, por sí sola, carece de eficacia práctica a medio plazo, ya que una vez superada la etapa inicial en la que el sucesor toma conciencia de su condición de propietario, se abrirá el proceso de estudio de las alternativas para atacar todas aquellas obligaciones que les resultan inaceptables e inasumibles. Comenzará entonces a gestarse el futuro conflicto familiar que, en el peor de los casos, acabará en penosos procedimientos judiciales.
Por ello, es recomendable que, frente a la imposición de obligaciones legales, el relevo generacional de la empresa familiar se construya sobre principios morales, no impuestos sino inculcados por el fundador y asumidos o consensuados con los sucesores. Estos principios, junto con la creación del concepto de Valor, son los pilares que han permitido cohesionar familias empresarias y garantizar la continuidad de sus proyectos empresariales.
Director de Planificación Patrimonial. Arcano Wealth Advisors (Eafi)
Comentarios
ricardo santiago (Autor sin e-mail publico)
el 1 de Junio de 2010 a las 09:32 ( aviso al moderador )
el gran problema de la empresa familiar es que hay un momento dónde uno debe ceder el testigo y eso cuesta una barbaridad.
de entrada porque "idealmente" el testigo no se cede de repente, se va cediendo con el paso del tiempo, dando responsabilidades, cediendo áreas de poder....etc
eso debería suceder así pero lo habitual es que el líder siga y siga y siga y que se plantee algo a los setenta y tantos, cuando sus descendientes tienen cuarenta y tantos o cincuenta y hasta ese momento han pintado más bien poco....
y cada época tiene sus cosas y sus cambios y esas decisiones, que son las que marcaran el futuro las deben tomar los que van a vérselas con el futuro, no los que ya no estarán....
pero bueno, que cuesta mucho, en mi empresa el propietario tiene 70, el director general 64, y aquí están, hablando de cómo será la empresa el año que viene, pensando exclusivamente en el 2011 porque cuando les hablas del 2015-2020 te miran y rien....
al final es lo de siempre, hay empresas que se han tenido que forrar hasta las trancas y siguen haciéndolo porque cuidan todos los detalles, las que sólo funcionan con testiculina y venga vamos y tira y ahora despido porque necesito gente asustada para que rindan más...esas tienen que sufrir
un saludo
Horst Koehler
el 1 de Junio de 2010 a las 10:10 ( aviso al moderador )
Guten Morgen
Es una cuestión simple. No depender de nadie, esto incluir a tu progenitor. Si la cesión no producir en los términos que tú considerar, pues dimitir es lo mejor, como yo he hecho. La presidencia de Alemania no es por encima de mi propia autoconsecuencia. Ser una cuestión de respeto por uno mismo, como base para que los demás respetar a mi.
Mit freundlichen Grüssen.
XXX (Autor sin e-mail publico)
el 1 de Junio de 2010 a las 15:57 ( aviso al moderador )
Padres ganaderos, hijos carniceros y nietos pordioseros. Llevo muchos años trabajando en empresas familiares y el nivel de indolencia e incompetencia ( salvo honrosas excepciones ) de algunos miembros de las familias es increible. Más valdría que cobrasen pero que no apareciesen por la organziación.
Oriol Llobet
el 18 de Agosto de 2010 a las 03:15 ( aviso al moderador )
Las barreras que no se ven, las más difíciles de sobrepasar.
A menudo, me he encontrado que la base del problema de sucesión familiar radica en una formación escasa por parte de quien debe liderar la transición, de una forma de actuar basada en la práctica del día a día y la falta de visión estratégica, de previsión. Y una autosuficiencia casi aplastante, por parte de esas personas, ya casi rendidas a una evidencia: el tiempo no perdona.
Normalmente, hay algunas alarmas que me indican el grado de problemática que espero encontrar, fijándome -dentro de la empresa, sobre todo las productivas- en cómo está la organización administrativa.
Una serie de deficiencias en la administración, combinada con carencias evidentes inducen a creer que falta visión de conjunto y con ello, falta de planificación y cierto descontrol sistemático.
Se puede mejorar deficiencias. Y a veces, hasta suplir carencias.
Pero lo que es más difícil es solventar una perspectiva mental próxima al après moi, le déluge que cae en la cuenta, tarde, que lo que debía haber hecho desde hace quince o veinte años atrás era preparar líderes capaces de tomar el relevo.
Ese relevo no se lleva en la sangre ... pero se mama desde joven, se perfila y se pule, cuando al pupilo le han dado la oportunidad y ha merecido recibirla. O no hay relevo.
Escrivà
el 4 de Enero de 2011 a las 09:26 ( aviso al moderador )
El relevo en el mando, siempre presenta dos caras en la misma moneda, como las dos máscaras en el teatro clásico. El rostro trágico de la despedida y el rostro cómico, alegre, confiado del que se cree preparado para la nueva etapa de su vida. El choque en las posiciones parece inevitable, la pregunta surge en este punto, ¿es positivo el enfrentamiento?, ¿es mejor una transición tutelada?. Nuestra historia reciente, encaró con éxito el reto, ¿Transición o Ruptura?, en mi opinión ambas vias, son válidas, cuando se tiene un proyecto planteado desde la visión de futuro. Da lo mismo que lo plantee la generación que acaba como la que empieza, lo verdaderamente importante es la implicación desde la experiencia y desde la capacidad de trabajo. El enfrentamiento, supone ruptura y liquidación de una etapa. Los medios de actuación devienen, con el tiempo, obsoletos. Hay que renovarlos. Por otra parte la experiencia, es una arma esencial para superar las dificultades. No caer en el desánimo es dificil para el inexperto. Por tanto el relevo generacional siempre ha de desarrollarse en un contexto de entendimiento, sin recelos ni menosprecio al otro. Si hay que romper con el continuismo porque la via ya no es válida, se rompe con responsabilidad y madurez. Si la situación es mejorable, se estudia, como una etapa más. Si el modelo ha dado resultados positivos, ¿por qué cambiarlo?.
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