COMO ELIMINAR LA BUROCRACIA GERENCIAL
junio 1, 2010 a las 3:27 am | Publicado en Artículos | Deja un comentarioEtiquetas: Alta Gerencia, desaprender, Escuchar a los empleados, gerencia, manejo de personal, paradigmas
Por Ricardo Yohalmo Leon E
El programa Work-0ut que inició Jack Welch y Jim Baughman[i] en General Electric, allá por el otoño de 1990, consistía en reuniones informales con el personal para que hablara abiertamente con los jefes respecto a las “víboras de cascabel”: problemas que hacían mucho ruido y podían identificarse de inmediato, pero que nadie parecía estar interesado en hacer algo al respecto. En una de esas sesiones, cierto trabajador de una planta levantó la mano y dijo:
“Llevó trabajando 20 años en GE. Tengo un record perfecto de puntualidad. He ganado muchos premios por mi labor, amo la compañía, gracias a la cual he dado educación universitaria a mis hijos y hemos disfrutado de un buen nivel de vida, pero hay cosas que me parecen estúpidas y es de las que quiero hablarles.».
El trabajador contó al mero jerarca de la empresa que ganaba 15 dólares la hora y operaba un equipo muy costoso. Usaba guantes que se desgastaban varias veces al mes, pero cada vez que necesitaba otro par de guantes, tenía que dejar un operador sustituto o apagar la máquina. Después caminaba a otro edificio donde estaba la proveeduría, llenaba un formulario e iba luego a buscar a cierto supervisor que tenía la autoridad para firmar la solicitud. Ya con la solicitud firmada, regresaba a proveeduría para que le entregaran el par de guantes. “La mayoría de las veces pierdo una hora de trabajo en esos trámites. Creo que esto es absurdo”, concluyó el obrero.
“Comparto tu opinión”, dijo el Director General. “¿Pero cómo se inició semejante burocracia’”, preguntó Welch.
Nadie parecía saber la respuesta hasta que del fondo se levantó una mano. Un trabajador ya entrado en años dijo:
- “Es que en 1973 se perdió una caja de guantes.”
- “Cuánto es el costo de un par de guantes”, Preguntó Baughman.
- “Un poco mas de dos dólares”, fue la respuesta.
- “Pongan una caja de guantes cerca de los trabajadores”, dijo Welch, uno de los mejores gerentes del siglo XX.
Haga un breve análisis del costo-beneficio, que no de eficiencia, en 17 años de requerir la bendita firma para conseguir un par de guantes, empezando por el costo por hora del empleado.
Señor Gerente, Señor empresario: ¿Estarán pasando cosas similares en su empresa y nadie hace nada al respecto? ¿Estará la sutil burocracia empresarial comiéndose sus utilidades y la alta gerencia no se da cuenta? ¿Cómo lo puede saber? Sencillo: pregunte. Pero, recuerde que hay que saber preguntar. Si nunca se acerca por la planta o si se acerca solo para encontrar defectos y regañar, nadie hablará en su presencia. Es la maldición de los gerentes autoritarios: pasar ignorando cosas importantes que ocurren en sus empresas porque no escuchan al personal que las conoce. Su presencia en la planta baja infunde temor.
Según Max Weber, filósofo y economista alemán (1864-1920) unas de las características de la burocracia son:
- Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que «las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios». Los medios se vuelven fines.
- Exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.
- La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y métodos, crea la mentalidad de «siempre lo mismo», no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.
- Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.
- Categorización del proceso decisional. La rígida jerarquización de la autoridad sólo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.
- Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la política escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad entrenada», o lo que Warnotte denomina «la deformación profesional». John Dewey, por su parte, califica este fenómeno «psicosis ocupacional». Yo le llamo «entropía organizacional».
- Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc, indican quienes son los «jefes».
- Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es endógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.
Si usted revisa lo anterior, comprobará que la mayoría de estas características se dan no solo en nuestra administración gubernamental sino en la empresa privada, también. Analice una por una.
¿Qué puede usted hacer al respecto?
- Cuestiones sus supuestos.
- Escuche a su personal. Tienen cosas importantes que decirle si usted esta dispuesta a escuchar lo que duele.
- Fomente la comunicación de doble vía.
- Escuche a sus clientes.
- Premie a los gerentes innovadores.
- Diseñe un plan de mejora continua.
- Diseñe un plan de sugerencias.
- Desestratifique. “Los estratos aíslan. Son una especie de filtro”, decía Jack Welch, después de reducir GE de 22 estratos gerenciales a 7.
“La burocracia significa lentitud, exceso de trámites, distanciamiento total entre la empresa y los clientes, producto de una exagerada adherencia de los gerentes a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y métodos consignados en los obsoletos manuales de organización”, dice Gustavo Trelles Araujo en http://www.monografias.com/trabajos12/burocra/burocra.shtml
Todos los cambios han venido de alguien que se reveló a lo rutinario, a lo de siempre, a hacer lo que todos hacen, a cuestionar creencias largamente arraigadas, al que muestra insatisfacción con el estatus quo, al que se pregunta continuamente sí lo que estamos haciendo es lo mejor que podemos hacer, al que decidió salirse del rebaño y llevar la contraria a los conformistas de siempre.
Cierta universidad a la que en mala hora se me ocurrió acceder a impartir una asignatura de su maestría en administración financiera, ha llevado la burocracia al súmmum de su gloria al tardarse 8 meses en someter al Consejo Superior Universitario la autorización de la partida que garantiza mis honorarios. Pero hace un mes que pregunté, la encargada del pago me informó que el fiscal había cancelado el acuerdo porque no sé que argucia legal, pero que se sometería para aprobación de nuevo. Y esa autorización es solo para poder firmar el contrato. Luego vendrá el proceso de pago. Y es una universidad, sede del conocimiento de avanzada, de tecnología de punta. La incapacidad entrenada (Thorstein Veblen) en toda su dimensión. Si tuvieran allí un clon de Bismarck o al menos alguien con la curiosidad de él, mi suerte sería distinta.
Cuando el “Canciller de Hierro”, Otto von Bismarck (1815-1898), era apenas embajador en la corte de San Petersburgo, entre 1859 y 1860, siendo en cierta ocasión huésped de Alejandro II se disponía a desayunar cuando le hizo al zar el siguiente comentario:
“He visto un soldado que hace guardia en la plaza frente a mi habitación, pero no he logrado adivinar que cuida. Me entró curiosidad cuando veo que se pasea con su arma al hombro, aparentemente sin tener algo que cuidar.”
“Yo tampoco sé, pero le preguntaré al Capitán de la Guardia”, contestó el zar.
El Capitán de la Guardia dijo que el recibió esa encomienda de su antecesor y que tampoco tenía idea acerca de qué cuidaba el soldado de este cuento, pero prometió averiguarlo. Una semana después de consultas con viejos chambelanes y cortesanos no había averiguado nada. Se fue entonces a la biblioteca donde, después de muchas horas de hurgar en viejos infolios, encontró una orden manuscrita por Catalina La Grande (1729-1796), esposa del zar Pedro III, en la cual ordenaba que se asignara un soldado a cuidar los bulbos de tulipán que había traído de un reciente viaje a Holanda y que había sembrado en el jardín del palacio.
Al tiempo que el embajador Bismarck estaba buscando tal información, habían pasado 100 años de esa orden, el jardín se había convertido en plaza y de los tulipanes no quedaba sino humus, pero como nadie se había preguntado por qué, el soldado seguía asignándose a su lugar tradicional, “como siempre se había hecho”. ¿Le suena conocida esta frase?
¿Qué puede aprender de esto, señor gerente?
Empiece a preguntarse usted POR QUE. Cuestione, dude, averigüe, indague, pregunte y deshágase de los procesos y rutinas que vuelven burocrática su gestión. Pregunte a su gente y a sus clientes, y disimule la sorpresa que se llevará. Empiece por diseñar su programa de Work out.
Todo proceso o actividad que pueda ser tildada de burocrática debiera someterse a este análisis:
- ¿Agrega valor al producto/servicio que se entrega al cliente?
- ¿Sirve para que alguien inicie algo productivo?
- ¿Ayuda a motivar a nuestro personal?
La solución para disminuir la burocracia que le roba sus utilidades está en sus manos, Licenciado Bismarck.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
- SLATER, R. La nueva reestructuración de la GE. Editorial McGraw-Hill Interamericana. México, D. F. Traducido del ingles. 1994, pp 235-246.
[i] Jim Baughman, ex profesor de la Universidad de Harvard, fue el director de Crotonville, el centro de capacitación de GE durante la brillante gestión de Jack Welch.
Ing. Ricardo Yohalmo León E.
Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School)
Consultoría y Capacitación Empresarial.
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