La gestión de la tesorería en las empresas ha pasado a ser un factor clave en estos tiempos de crisis. ¿Cuándo se percibe la existencia de problemas serios en la empresa?, pues cuando nos vamos a la caja y no tenemos efectivo para hacer frente a los pagos, ya sea de personal, proveedores o acreedores diversos. El Estado de Tesorería, un estado de cuentas que se había quedado en segundo plano, ha pasado a cobrar cada vez más importancia, y se pone de manifiesto con el Nuevo Plan Contable (PGC 2007) donde se recoge en las cuentas anuales la inclusión del Estado de Flujos de Efectivo (EFE).
Hoy en día, para las entidades financieras que negocian con nosotros es mucho más importante el presentarles, dentro de un Plan de Viabilidad, un buen, serio, profesional y real plan de tesorería que una buena cuenta de explotación donde figuren los beneficios de la empresa. A veces los beneficios están en la atmósfera. Lo que interesa es saber si la compañía puede afrontar sus compromisos y obligaciones sin problemas.
Un problema de liquidez puede ser consecuencia de un problema de rentabilidad (resultados negativos) pero no necesaria, ni únicamente. Podemos tener rentabilidad pero problemas de liquidez. Este es un hecho que últimamente se está dando sobre todo en pymes y micro pymes de nuestro entorno.
¿Cómo podemos dar solución a esta situación o mejorarla? ¿Por qué se produce?
La respuesta ha estas preguntas la encontramos en la Gestión de tesorería, el tesorero o el departamento de tesorería.
Tradicionalmente la función de Tesorería era un mero centro de gasto, un apéndice del departamento financiero sin excesivo protagonismo, dedicado a conciliar los estados bancarios y ha realizar tareas operativas de cobro y pagos.
Pero cada vez más las responsabilidades de la Tesorería van teniendo mayor relevancia y su participación en la toma de decisiones del negocio es mayor.
Es esencial definir una Política de cobros y pagos, que tendría que contemplar:
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Los plazos y días de cobro y pago.
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Qué instrumentos de cobro y pago están permitidos y cuáles no.
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Establecer las condiciones de descuento por pronto pago.
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Establecimiento de tipos de interés penalizadores por retrasos (han de ser disuasorios más que recaudatorios).
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Fijación del límite de crédito a clientes y tipos de interés moratorio.
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Determinar quién debe soportar las cargas financieras de los intereses y comisiones (devolución de recibos).
Los plazos de cobro y pago
Hay que tener en cuenta que como responsables de la liquidez de la empresa hemos de optimizar al máximo nuestros activos y pasivos para que sean generadores de liquidez. Esto lo podemos hacer concentrando nuestros pagos a un fecha mensual y a la vez intentar cobrar cada día que tengamos vencimientos. Con esto conseguiremos lograr financiarnos con nuestra operativa comercial y tener la posibilidad de generar determinados excedentes durante el mes que nos permita realizar inversiones a corto plazo, contribuyendo a la obtención de un resultado financiero más positivo. Nuestra posición en el mercado (de compra o venta) nos permitirá tener mayor o menor capacidad de negociación de estas condiciones.
Instrumentos de cobro y pago
Es importante definir los instrumentos adecuados. Para cobros, intentar siempre tener la iniciativa, (girar recibos, o el cargo en la cuenta del cliente), y evitar los cobros por transferencia y/cheques, que implican demoras en el cobro efectivo de la deuda y pueden implicar a fin de cuenta sobre costes de gestión, tiempo y comisiones.
Hay que tener en cuenta las propuestas bancarias del factoring y confirming que nos pueden ayudar a asegurar nuestra liquidez.
Float
“Vender no significa cobrar” y “cobrar no significa disponer de fondos al instante”, ideas en las que sustenta el concepto anglosajón FLOAT (flotación). Diferenciamos el float comercial (el tiempo que transcurre desde que facturamos y cobramos) y el float financiero (tiempo entre el cobro y la disponibilidad del efectivo). Estos tiempos se reducirán en función del canal y el instrumento de cobro y pago.
El responsable de la tesorería ha de disponer de un conjunto de técnicas y procedimientos destinados a la optimización de los fondos monetarios de la empresa con el objetivo de:
1. Disminuir las necesidades de financiación a corto plazo, ya sea mejorando los circuitos, seleccionando y utilizando los mejores medios de cobro y pago, reduciendo los volúmenes de financiación o concentrando saldos y posiciones bancarias de un grupo de empresas (cashpooling).
2. Reducir los costes financieros mediante la negociación con los bancos o utilizando los instrumentos más adecuados de financiación a corto plazo.
3. Intentar generar excedentes de tesorería y rentabilizarlos mediantes instrumentos monetarios adecuados.
4. Asegurar la liquidez de la empresa en cada momento.
Los Sistemas de información en la Gestión de Tesorería
La tesorería es una de las funciones de la empresa que más se puede beneficiar de la mecanización e integración de los sistemas de información. Normalmente la decisión de la informatización se basa para:
· Conseguir reducciones de costes financieros y administrativos:
– Optimizar la posición bancaria prevista.
– Reducción de tareas administrativas que no aportan valor.
– Mayor control de las operaciones de tesorería.
– Mayor conocimiento del negocio bancario y financiero de la empresa.
· Mejorar la eficacia a través de una óptima toma de decisiones financieras:
– Apoyo en la gerencia en la toma de decisiones financieras y comerciales.
– Simulaciones de situaciones futuras con escenarios diferentes.
– Conocimiento diario de la posición prevista a corto plazo.
· Potenciar la imagen de la empresa ante terceros:
– Imagen ante las entidades bancarias de que se controla la liquidez.
– Mejora de las relaciones con los proveedores según como se instrumenten los pagos.
– Se pueden mejorar las condiciones al mejorar el conocimiento.
· Optimizar la estructura organizativa:
– La tesorería como un centro de beneficio y no como un centro de gasto.
– Mejorar la imagen en el resto de la empresa.
– Centralización de las cuentas de un grupo de empresas.
Aspectos a considerar a la hora de diseñar la implantación de un Sistema de Gestión en el ámbito de la Tesorería
– Establecer claramente las necesidades actuales y futuras, y el grado de oportunidad.
– Definir conceptualmente el proceso y los circuitos de información implicados.
– Diagnosticar y evaluar los beneficios esperados.
– Diseñar el modelo de gestión a implementar: política, procedimientos, etc.
– Estudiar el grado de flexibilidad para adaptarse a los cambios organizativos.
– Evaluar la interpretación con otros sistemas, sean internos o externos.
– Elegir el hardware y software adecuados y necesarios.
– Identificar el responsable/es del proceso y su posterior seguimiento.
– Seleccionar, reclutar y formar al personal de tesorería implicado.
– Poner especial cuidado en la planificación de la instalación y pruebas de los sistemas.
– Considerar necesario un periodo de pruebas, paralelo con el sistema vigente, y, en su caso, de depuración de errores. Una vez validado, controlar la puesta en producción.
– Llevar a cabo un proceso de feedback continuo:
§ Revisión del modelo de gestión.
§ Actualización de versiones y capacidades de los equipos.
§ Formación del personal.
– Programar y realizar auditorías periódicas, tanto de sistemas como de procedimientos.
En resumen, simplemente tomando acciones activas en las políticas de gestión de la tesorería podemos obtener un ahorro con efectos positivos en el BAI (Beneficio Antes de Impuestos) actuando:
– Únicamente sobre los circuitos de tesorería.
– Negociando apropiadamente.
– Con independencia del nivel de ventas.
Podéis consultar la actualidad de Tesorería en: http://www.tesoreria.com/
Bibliografía recomendada:
Olsina i Pau, Francisco Javier, Gestión de tesorería. Optimización de los flujos monetarios, Profit, Barcelona 2009.
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