La definición del modelo de negocio ha sido mi primer paso formal para la creación de mi nueva empresa de consultoría. Definir el modelo de negocio significa determinar, nada menos, la forma en la que vamos a obtener ingresos por nuestra actividad. Es decir, qué vendemos, a quién vendemos, cómo y con ayuda de quién vendemos, qué recursos, financieros y no financieros necesitamos y qué ingresos obtendremos. Todo ello de una manera sencilla. No es el momento de las hojas de cálculo ni de profusas descripciones de puesto y de sistemas. Es el momento de la ideas. De ordenarlas y analizarlas. Para ello, la mejora manera que conozco es siguiendo la fórmula propuesta por Alex Osterwalder, cuya matriz cualquier modelo de negocio, por muy complejo que sea, a través de nueve bloques básicos, que cubren las cuatro áreas principales de cualquier empresa: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. Estos nueve bloques, y su orientación al negocio de la consultoría, y por tanto de mi propio proyecto, son los siguientes:
Propuesta de valor: es decir, la descripción de qué vamos a vender. En consultoría, hay cuatro categorías o propuestas básicas: bodyshopping (en cualquiera de sus modalidades explícitas o implícitas), outsourcing, consultoría de implantación tecnológica y consultoría, que podemos llamar de dirección, de gestión o de organización. Es en esta última categoría donde se encuadra mi proyecto. En este caso, el objetivo es construir un posicionamiento diferenciador dentro de la categoría de consultoría de dirección que conforme una propuesta de valor relevante.
Segmentos de clientes: empresas (segmentadas por volumen y/o sector de actividad) y Administración Pública son los suprasegmentos tradicionales del negocio de la consultoría, aunque el tercer sector (ONGs y otras entidades sin ánimo de lucro) e incluso las personas individuales (inversores, emprendedores, profesionales, artistas, etc.) son también clientes potenciales de una empresa de consultoría. En nuestro caso, la segmentación viene determinada, no tanto por esta tipología de clientes, sino por su forma de actuar en el mercado, sean empresas, instituciones públicas, organizaciones o incluso personas físicas.
Canales de distribución: La comercialización de nuestros servicios, como creo que no puede ser de otra manera en servicios de alto valor añadido, se realizará por contacto directo y personal de los consultores, renunciando a la creación de una red específicamente comercial y a los medios «a distancia», y a través de los denominados organismos intermedios.
Relación con el cliente: Al contrario que los canales de distribución, los canales de relación deben ser lo más amplios posibles, desarrollando una estrategia de inboud marketing tanto en la Red como en el ámbito off-line (eventos, publicaciones, investigaciones, etc.) que permita conectar con esos clientes cuyo desarrollo de actividades de interés no sean públicas.
Recursos clave: Mencionar que, para una empresa de consultoría, los RRHH constituyen los recursos clave es una de esas verdades de perogrullo que resultan molestas pero inevitables. La capacidad de identificar, captar y retener consultores con conocimientos, experiencia y creatividad es básica para este proyecto, especialmente cuando se basa en la idea de una comunidad abierta de consultores trabajando en red.
Actividades Clave: Ventas, ventas y ventas. En este época la generación de negocio por parte de los consultores tiene que ser una actividad de carácter estratégico. Así de descarnado. Siempre, claro, con el foco puesto en la captación de proyectos excelentes, capaces de generar mucho más que ingresos (pero no en lugar de, como muchas veces ocurre). La construcción de metodologías de intervención plenamente adaptadas al mercado real (no se trata industrializar la consultoría pero tampoco de inventar la rueda en cada ocasión) y la gestión de la visibilidad y la reputación (como sustento de esa estrategia de inboud marketing señalada anteriormente) son las otras dos actividades que considero clave.
Red de alianzas: Si uno de los principios básicos del proyecto es el de comunidad abierta, es obvio que las conexiones conforman un aspecto capital para el mismo. Me cuesta imaginar un negocio en esta época sin una potente red de alianzas, pero en el caso de la consultoría el establecimiento se me hace imprescindible.
Flujo de Ingresos: El modelo de negocio seleccionado incluye la prevalencia de los honorarios por proyecto como capítulo principal del flujo de ingresos previsto frente a la remuneración por fee, propia de otros modelos de consultoría.
Estructura de Costes: El tipo de actividad a desarrollar y el flujo de ingresos previsto, conformado fundamentalmente por honorarios por proyecto, siendo estos por naturaleza puntuales y discontinuos, define el principio de externalización radical como constitutivo de la estructura de costes a soportar.
P.D. Al contrario que el Plan de Negocio, la definición del modelo de negocio es una fórmula sencilla, rápida y manejable para ir construyendo una nueva empresa de manera progresiva, sin necesidad de tomar todas las decisiones de manera anticipada. Es, o al menos debe serlo siempre, un paso previo a la elaboración de propio Plan de Negocio, que nos permita centrar nuestras ideas y comunicarlas fácilmente para analizar posibilidades futuras de la iniciativa. Es, además, un instrumento muy potente para la innovación. Existen en Internet multitud de recursos para profundizar en el tema y en la herramienta desarrollada por Alex Osterwalder. Estos son solo algunos de ellos:
Construyendo una empresa de consultoría 
