Empresa familiar
Hablemos sobre las peculiaridades de la empresa familiar.
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Hablemos sobre las peculiaridades de la empresa familiar.
El Blog de Copar 
hola, es mi primer comentario en el Blog de Copar. Trabajo en una empresa familiar, y voy a comentaros algunos de los problemas que veo en mi empresa, que por ahora voy a ocultar su nombre.
Estos son los problemas que veo:
– No hay un plan de recursos humanos, ya que las decisiones las toman favoreciendo a los familiares y no a los empleados que más valor tienen en la empresa
– La empresa depende demasiado de mi jefe, que además su apellido es la denominación social de la empresa.
– No tenemos un plan de formación adecuado, ya que sólo los familiares parece que tienen derecho a «la formación»
– No sabemos que pasará en un futuro inmediato, en cuanto a la sucesión, ya que mi jefe ya es mayor, nadie nos ha comunicado las intenciones de la empresa.
– Estamos divididos entre familiares y no familiares.
– Los familiares ascienden rápido sin estar preparados y tratar de aprender cómo es la empresa y cómo funciona.
– La remuneración es desproporcionada entre familiares y no familiares.
Estos son algunos de los problemas con los que me enfrento, y mis compañeras y compañeros también, y que según me dicen afectan a muchas empresas familiares. Gracias por escucharme.
| Publicado 16 years, 10 months agoUn buen ejemplo de empresa familiar
La familia Pont es la propietaria del Grupo Borges, que es uno de los principales grupos alimentarios nacionales. El 75% de sus ventas (aceite de oliva, vinagres, aceitunas, frutos secos..) se realizan en los mercados nacionales.
Su estrategia es clara: salir a los mercados exteriores, mediante red comercial (opera en más de 110 países) y con estructuras propias y distribuidores (caso de los países emergentes), manteniendo su marca, aunque sin renunciar a vender con graneles cuando o requiere la situación (algunos países asiáticos).
La ejecución de esta estrategia no se ha llevado a cabo en dos días. Vender en los mercados exteriores no es tarea fácil: mucha competencia y necesidad de inversiones y tiempo para entrar en nuevos países. El Grupo Borges lo tiene muy claro y ha sabido planificar a medio-largo plazo en su apuesta decidida por el mercado exterior.
| Publicado 16 years, 9 months agoPaternina
Paternina es propiedad (91%) de la familia Eguizábal. Esta empresa familiar riojana ha cambiado su estrategia de negocio para dar el salto a la Unión Europea, Europa del Este y Lationoamérica.
Para conseguirlo, han reducido su deuda, que era de 32 millones de euros, derivada de un exceso de stock de producto, y han modernizado la empresa para competir en el actual mercado: global y más competitivo.
Esta empresa ha dado un salto de modernidad. Está lanzando una campaña de publicidad muy potente con el slogan «Rioja en el Corazón», que se adapta a las nuevas circunstancias.
Otro ejemplo de empresa familiar que ha decidido planificar estratégicamente, teniendo en cuenta los mercados globales.
| Publicado 16 years, 8 months agoLa Sucesión de Amancio Ortega
Amancio Ortega ya está preparando su sucesión, para dejar su imperio en manos de Marta Ortega, una de sus hijas.
Desde hace años, el protocolo familiar de Amancio Ortega, incluía un plan de formación para preparar su sucesión. Marta Ortega de 23 años, ha estudiado empresariales en Londres. El puesto, debido a la internacionalización de las empresas de Amancio Ortega, requiere dominio de al menos tres lenguas; Marta habla 4 idiomas: inglés, español, francés e italiano.
Siguiendo la idea, que suele ser muy buena, de que el sucesor debe haber trabajado y/o conocer la empresa familiar muy bien, Amancio Ortega brindará la oportunidad a su hija de que trabaje en diferentes departamentos, principalmente de su grupo textil. Empezará en tienda, y acabará en marketing y finanzas, pasando por jurídicos y comercial. Al mismo tiempo, el plan de formación incluye estancias internacionales: París, Londres y Shanghai.
Amancio Ortega ha dejado el día a día de la empresa en manos de Pablo Isla, persona no familiar, pero que en estos momentos es la figura intermedia entre padre e hija.
Así pues, Amancio Ortega prepara su sucesión para dejar su imperio empresarial en manos de su hija, pero siempre contando con profesionales externos, que sean capaces de aconsejar y ejecutar la estrategia marcada, que en este caso es la de crecimiento, diversificación de negocio y expansión internacional.
| Publicado 16 years, 7 months agoLa historia de Heineken
Aquí podéis leer un poco de historia sobre 4 generaciones en la empresa que ahora piensa en verde:
http://personales.alumno.upv.es/~jemarle1/mercado/la_historia_de_heineken.htm
Y el futuro: http://heinekenexperience.com http://www.enjoyheinekenresponsibly.com
| Publicado 16 years, 7 months agoLa familia Berneda
Lluís Berneda creó un taller artesanal de zapatos e 1939. Este taller fue creciendo y en 1964 una X lucía en cada calzado deportivo, puesto que el taller se especializó en este tipo calzado, especialmente en rugby.
Fue entonces, en 1964, cuando nació Munich, que debe el nombre a que por aquélla época Alemania era la reina indiscutible del calzado deportivo, tanto a nivel tecnológico como de diseño.
Actualmente Munich está dirigida por los hermanos Berneda, Xavier y David. La empresa sigue fabricando en Capellades, Cataluña, gran parte de su producción, aunque también fabrica en China, Túnez, Marruecos, Alicante, etc. Es decir, estamos ante una empresa totalmente internacionalizada, que cuenta con muchos fans en Italia, donde vende más del 40% de su producción en calzado de calle, división de negocio que le está dando muchos éxitos.
Munich en estos momentos tiene dos grandes proyectos: uno es ampliar su red de ventas más allá del Mediterráneo. El segundo es abrir nuevas líneas de negocio. Ahora tiene calzado deportivo, de calle y zapatos. Quiere empezar a fabricar zapatos fashion para bebés y zapatillas para el mundo del golf, así como comenzar a fabricar bolsos y demás complementos.
Munich es un claro ejemplo de empresa familiar que se ha adaptado a las exigencias del mercado global actual. Ha sabido mezclar estrategia de negocio con gestión familiar profesional. Es un claro ejemplo de que la empresa familiar española goza de buena salud en aquéllas familias que han sabido gestionarse profesionalmente. Enhorabuena a Munich.
| Publicado 16 years, 6 months agoLa familia Domínguez y sus tiendas Bimba & Lola
María y Uxía Domínguez son gallegas, hijas de Jesús Domínguez, que, a su vez, es hermano de Adolfo Domínguez. Jesús es propietario de marcas conocidas como Carolina Herrera y Purificación García, a través de su empresa Sociedad Textil Lonia.
Estamos ante una familiar dedicada a la moda. María y Uxía crearon en febrero de 2006 una tienda de ropa y complementos, llamada Bimba & Lola. Contando con el innegable respaldo de una familia de éxito en el sector, ya cuentan con 39 tiendas propias y 27 franquicias, total: 66 tiendas. Y sólo en 1 año y medio.
Cómo véis, el crecimiento ha sido espectacular. Su modelo de negocio inicial no contemplaba este crecimiento, pero pronto vieron la necesidad de modificarlo. Según ellas, los precios motivaron el cambio, es decir, conseguir proveedores a los precios que querían exigía mayor dimensión.
Sin embargo, no han cambiado la misión del negocio: «Reunir en una tieda pequeña la parte positiva de las cadenas (precio, diseño rápido, cambio de colección, etc) y una atención muy personalizada».
La segmentación general de clientes tampoco se ha modificado. El perfil es el siguiente: «público femenino de entre 25 y 45 años con ganas de comprar diseño asequible, productos de ropa y complementos de gama media y alta».
El modelo de tienda Bimba & Lola se inspira en la boutique francesa. Son superficies pequeñas, de unos 60 metros cuadrados, donde lo primero que se ven son los complementos y luego la ropa, y el cliente es atendido con inmediatez.
Estamos ante una empresa familiar, con ideas claras, que combinan la tienda propia con la franquicia, por lo que el modelo ha sido diseñado para ser franquiciable, ya que presentan un modelo diferente en el mercado, a pesar de que su mercado está saturado. Nuevamente, la diferenciación es imprescindible para sobrevivir, triunfar, mantenerse y franquiciarse, si se quiere.
Al mismo tiempo, las hermanas Domínguez ya preparan su expansión internacional. Respaldo tienen, desde luego, pero también están demostrando que están preparadas para la gestión, y nos consta que se están asesorando por buenos profesionales en gestión de la empresa familiar, marketing, recursos humanos y franquicia. Este éxito no es casual, a pesar del soporte familiar en el mundo de la moda con el que cuentan.
En definitiva, un nuevo éxito de una empresa familiar. Les haremos seguimiento!
| Publicado 16 years, 5 months agoLa familia Escursell y Xocoa
La familia Escursell ya va por la cuarta generación del negocio familiar. Esta familia de reposteros y pasteleros catalanes ha dado un giro radical a su negocio tradicional.
Desde que los hermanos Escursell, Marc y Miquel, se han hecho cargo del negocio familiar los resultados están siendo muy buenos. Han creado la marca Xocoa, un establecimiento que sólo vende chocolate. Ya cuentan con nueve establecimientos, propios y franquiciados, repartidos por toda la geografía nacional. Todavía no han iniciado proceso de internacionalización, pero no es de extrañar que ya estén planificándolo.
Xocoa cuenta con un departamento de marketing, dirigido por Marc Escursell que está dando excelentes resultados. Han sabido diferenciarse de la competencia con un productos que mezclan chocolate con oro comestible, tabletas serigrafiadas por Jordi Labanda, tabletas de birracao (mezcla de cerveza y cacao), etc. De la producción se encarga Miquel.
Los establecimientos tienen en cuenta la experiencia del cliente que entra en Xocoa. Sus locales son diáfanos y luminosos, y así lo mantienen en todas las tiendas Xocoa.
Los hermanos Escursell tienen un gran conocimiento del producto y del cliente, lo cual les permite estar continuamente innovando. Realizan una labor continua de preguntar al cliente sus sensaciones, sobre el producto y sobre lo que le gustaría consumir en chocolate.
Saben que el 75% de sus clientes son mujeres, la gran mayoría con edades comprendidas entre 25 y 35 años. De esta forma, diseñan los envoltorios y sabores de los chocolates con un público objetivo al que conocen su perfil.
En definitiva, Xocoa apuesta por la tradición familiar y la modernidad, las cuales no están reñidas. El conocimiento del cliente y del producto les permite innovar continuamente. Ingredientes todos ellos necesarios para conseguir el éxito en la empresa familiar. ´
Así pues, la familar Escursell es otro buen ejemplo de empresa familiar.
| Publicado 16 years, 4 months agoEmpresa familiar:
| Publicado 16 years, 4 months agoComo es mi primer comentario empezaremos por dar la enhorabuena a los creadores de este blog. Para algunos el poder compartir experiencias y vivencias de cualquier tipo con otra gente interesada, nos parece muy «jugoso y lúdico».
Pues si,estoy inmerso en el gran mundo de la empresa familiar. Dado que inicie esta andadura hace solo 4 años con mi mujer, supongo que me puedo considerar un miembro representativo de este clan.
Con una mano delante y otra detrás, con mucha ilusión, una boda por medio, una hipoteca, y con una oficina de 24 metros cuadrados (sin luz ni agua los dos primeros meses), nos metimos en el gran mundo de empresas de servicios, y encima en franquicia. Nuestra suerte: un grupo joven de «empresarios emprendedores» por Consejeros Delegados, muchas ganas de trabajar por parte de mi mujer y la mía, y estar en un sector que cada vez gana más importancia y auge. Como no, cada vez que pasa el tiempo y aumenta la «PYME» (más «P» que «ME») nos damos cuenta de la complejidad del mundo de los negocios: RRHH, Fiscalidad, Contabilidad, Laboral, Planes de Marketing, Motivación de los trabajadores, etc…. Y cada vez nos damos mas cuenta que tenemos que tener unos conocimientos «básicos» de cada uno de ellos, que antes no teniamos. ¿Existe un «lugar» donde te digan que si te embarcas en este tipo de aventuras, deberías saber de todo? ¿Cómo triunfaron aquellos que han llegado a lo mas alto, y todavía desconocen el verdadero valor de la importancia de todos estos conocimientos?
Por las características de mis clientes cada vez me encuentro con Organizaciones mejor preparadas, pero no dejan de asombrarme aquellas en las cuales el Gerente desconoce que es el Impuesto de Sociedades, que significa un plan de Formación, y aún así, no paran de crecer sin tener el más mínimo control de costes de su empresa…
No es que yo sea un erudito (Ingeniero Técnico Agrícola lo dice casi todo…) en todas estas cuestiones, pero cada vez me doy más cuenta de que algunas veces se cumple una verdad universal que nos afecta a todos por igual «el desconocimiento es la felicidad» Lo bien que yo estaba empleado en otras empresas desconociendo todo esto, y las preocupaciones que me he buscado yo solito.
Gracias a Dios, nos va muy bien, tengo todavía muchas ganas de seguir aprendiendo,y todavía no tengo que preocuparme por mi sucesión en la empresa, pero, esto lo aprenderé más adelante: Seguro.
Un saludo.
Reproducimos íntegramente este interesantísimo artículo aparecido en http://www.cotizalia.com sobre una crisis en una empresa familiar:
Crisis familiar en Globalia
@Nacho Cardero.- – 03/03/2008 6:00h
Miguel de Lucas. Crisis interna en Globalia, el emporio de ocio y turismo del clan Hidalgo. Una de sus filiales, PepeWorld, el proyecto low cost de Javier Hidalgo, se tambalea como un castillo de naipes. Además de despertar recelos y críticas por la cuenta de resultados y una gestión excesivamente personalista, sus últimas decisiones han levantado ronchas en la familia. El pasado mes de enero, Miguel de Lucas, su protegido y número dos de PepeWorld, laminó a casi toda la cúpula directiva de PepeCar, incluido a su director de Desarrollo, Antonio Hidalgo, primo de Javier e hijo de Antonio Hidalgo padre, una decisión que ha convulsionado al grupo. No en vano, Antonio Hidalgo padre es vicepresidente y dueño de un 10% de Globalia.
En declaraciones a este diario, Javier Hidalgo afirma que se ha prescindido de buena parte de la cúpula de PepeCar porque “no compartían el mismo proyecto que teníamos Miguel y yo. Mi primo sigue en Globalia, pero en otro departamento. Queremos que vaya pasando por todas las compañías del grupo para que se vaya formando. No hemos prescindido de él”. En cambio, las fuentes aseguran que “se lo ha quitado de encima”.
Tíos, primos y hermanos se recriminan unos a otros la rebelión emprendida por Javier. Según las fuentes, Pepe Hidalgo, cabeza visible del clan, ya habría hablado con su hermano Antonio para intentar calmar los ánimos. Pepe Hidalgo, que nunca ha visto con buenos ojos el negocio low cost de su hijo Javier, tiene a Miguel de Lucas en el punto de mira y lleva persiguiendo su cabeza desde hace tiempo. El problema es que, a día de hoy, los destinos de Javier Hidalgo y de su número dos van indefectiblemente unidos.
Miguel de Lucas fue pionero en el alquiler de coches de bajo coste en nuestro país y desde un principio se fue dando cuenta de que en España no existía ningún gran conglomerado low cost como podía ser el Grupo Easy, con sus divisiones de aviones (easyJet), hoteles (easyDorm), coches (easyCar), cruceros (easyCruise), o como el Grupo Virgin, dirigido a un público joven, dinámico, que compra la novedad y no le importa el riesgo igual que a Richard Branson, dueño de Virgin, tampoco le importa subirse a un globo y dar la vuelta al mundo.
Como EasyJet y Richard Branson
A mediados de 2002, Miguel de Lucas le vendió la idea de un gigante low cost nacional a Javier Hidalgo, director general de Globalia (Air Europa, Halcón Viajes, Travelplan) e hijo de Pepe Hidalgo. Le convenció de que él podía hacer lo mismo que Stelios Haji-Ioannou, el chipriota afincado en Londres que fundó el grupo Easy, y de que se podía convertir en un Richard Branson español. Contaba con planta para ello: era joven, audaz, agresivo y tenía fama de playboy y aspecto desaliñado, con su barba y melena de estrella de rock. Igual que Richard Branson. Y además tenía detrás a un entramado empresarial de ocio y turismo que le respaldaba y que podía pagar la fiesta. Aquella música le sonaba bien a Javier Hidalgo y no dudó en comprarla. Más aún, se apropió de ella. En diciembre de 2002, nacía PepeCar, 85% propiedad de Globalia y 15% de Miguel de Lucas, que venía ser el embrión de PepeWorld.
Era un matrimonio de conveniencia. Miguel de Lucas se hacía con un músculo financiero del que carecía y Javier Hidalgo se sacudía el complejo de Alejandro que le persigue desde que tiene uso de razón, complejo que se llama así por el resentimiento que un joven Alejandro Magno tenía de los éxitos bélicos de su padre, Filipo de Macedonia (“mi padre ya no me deja ya nada por conquistar”, decía). “La relación de amor-odio entre Pepe y Javier, entre padre e hijo, es vox populi en la empresa”, comenta un directivo de Globalia. “Es como si Javier necesitara emprender nuevos negocios y tener éxito para hacerse valer ante su padre y poder mirarle a los ojos. No le gusta que se le conozca por ser el ‘hijo del dueño de Air Europa’”.
En todo este tiempo, El Confidencial se ha venido haciendo eco de esta brecha generacional en Globalia (ver noticia del 9 de agosto de 2006), un conflicto entre padre e hijo que hasta el propio Javier Hidalgo ha reconocido en entrevistas: “Yo tuve una relación muy visceral con mi padre al principio. Cuando eres joven te crees que lo sabes todo, y a veces no tienes ni puta idea. Con el tiempo, te das cuenta de que tu padre, a veces, sabe más que tú. Pero más que tú de aquí a Lima”.
Con el proyecto low cost impulsado por De Lucas, Javier Hidalgo se colgaba los mismos galones de general que su padre y ponía en marcha un negocio propio y con ambiciones, PepeWorld, que se convertía así en una minicorporación dentro de Globalia. Siguiendo los planes de expansión, en junio de 2006 nacía PepeTravel, dirigida por Lorenzo Pérez, con el objeto de competir con eDreams y Rumbo, y en octubre de 2007 aparecía PepePhone, con Pedro Serrahíma como director general, gracias a un acuerdo firmado con el gigante de telefonía móvil Vodafone.
La huida hacia delante
Las cosas parecían marchar bien, con la compañía creciendo, patrocinios de festivales de música y coches con el logo de la empresa (una especie de Tony Manero dibujado con chaqueta de lunares, gafas de sol y pelo a lo afro) circulando por media España. Pero había algo que fallaba: ni PepeWorld ni Miguel de Lucas eran santo de devoción del pater familias, Juan José Hidalgo. Tal era el enfrentamiento que a mediados del año pasado, el padre pidió a su hijo la cabeza de De Lucas, que además de accionista tiene el cargo de director general de PepeWorld. Javier se negó.
El choque frontal entre Juan José Hidalgo y Miguel de Lucas se debía a una doble cuestión personal y profesional. En la personal, porque no había química entre ellos y porque se produjeron problemas internos en la compraventa en un parking en Cea Bermúdez, Madrid, que hizo que el presidente de Globalia le crucificara ipso facto; y en la profesional, porque al empresario de Salamanca no le gustaban los números que los de PepeWorld le habían presentado para 2008: casi 4,5 millones de euros de pérdidas, de los que 4 millones correspondían a PepePhone.
Más aún, tenía la impresión de que PepeTravel estaba canibalizando a Halcón Viajes y Travelplan, de que les estaba robando clientes, y de que PepePhone era un negocio que había nacido prácticamente muerto, pues estaba supeditado a las tarifas de Vodafone, que no podían competir en precio con los nuevos operadores que han surgido en el mercado, caso de Yoigo y Simyo.
Aun así, Javier Hidalgo no cedió a las pretensiones de su padre y confirmó a De Lucas en su puesto. Despedirle habría sido como admitir el fracaso de su proyecto low cost, algo por lo que no estaba dispuesto a pasar. A partir de ahí comenzó una huida hacia delante que llevó tanto Miguel de Lucas como a su valedor y único apoyo dentro de la compañía a buscar un comprador para PepeWorld y desgajarlo así de Globalia. Sin embargo, las negociaciones con varios fondos de capital riesgo fracasaron por la excesiva dependencia que tiene PepeWorld del holding familiar.
Tras el fiasco de la venta y “con ganas de morir matando”, asegura un directivo del grupo, De Lucas se atrincheró en PepeCar, la única división de PepeWorld que realmente funcionaba y que, en tan solo cuatro años, había pasado a facturar 30 millones de euros. Con su llegada se laminó al director general y auténtico alma mater de esta división, Javier Olivares, lo que a la postre precipitaría la salida de la directora de flota, jefes de venta, comerciales, e incluso del director de Desarrollo, Antonio Hidalgo, primo de Javier e hijo de Antonio Hidalgo padre.
| Publicado 16 years, 3 months ago